Sales & Operations Planning

Sales & Operations Planning (sinngemäß: Absatz- und Betriebsplanung) ist, einfach ausgedrückt, ein Prozess, der darauf abzielt, Nachfrage und Angebot auf eine Weise zu integrieren, die mit den Unternehmenszielen übereinstimmt.

Dieser Prozess ist so umfassend, dass er einen hohen Grad an Komplexität erreicht, da er die Integration von "Verkauf, Marketing, Einführung neuer Produkte, Herstellung und Distribution in einem einzigen Plan" [1] beinhaltet. Die Komplexität der Überbrückung der Kluft zwischen Angebot und Nachfrage hat seit der Einführung von S&OP in den 80er Jahren stetig zugenommen, aber in jüngster Zeit hat die Komplexität einen Wachstumsschub erfahren, da heute mehr denn je Kundenorientierung und Marktorientierung (d. h. Prozesse, die "Outside-in" statt "Inside-out" oder angebotsorientiert sind) erforderlich sind.

Ein Outside-in-Ansatz beginnt mit einer Einschätzung der Bedürfnisse des Marktes und erfordert dann die Gestaltung von Lieferkettenprozessen, um einen strategischen Fit zu erreichen. Was einen Fit ausmacht, kann je nach Produkt- oder Kundensegment variieren. Beispielsweise kann der Schwerpunkt bei bestimmten Kunden auf Kosteneffizienz liegen, bei anderen auf exzellenter Dienstleistung. Daher ist die Gestaltung differenzierter Prozesse und Metriken, beginnend mit den gewünschten Geschäftsergebnissen (ausgerichtet auf das Wertversprechen an den Kunden), eine der größten Herausforderungen für einen ausgereiften S&OP-Prozess.

Die Mindestattribute im Prozess

Obwohl sich die Definitionen und Charakterisierungen für die Stufen der S&OP-Reife im Detail unterscheiden, gibt es eine breite Übereinstimmung hinsichtlich bestimmter Mindestattribute, die ein ausgereifter Prozess aufweisen sollte. Dazu gehören: die Einführung eines monatlichen Planungszyklus, der geschäftsfunktionsübergreifend ist, die Integration der Finanzen in den Prozess (ein ausgereifter Prozess ist nicht nur volumetrisch), ein langfristiger Planungsschwerpunkt (nicht nur die Verfolgung von Zielen zum Quartalsende) und die Modellierung von Szenarien zur Untersuchung verschiedener Perspektiven, wenn es darum geht, Angebot und Nachfrage in Einklang zu bringen.

Eine Fallstudie inklusive Schlüsselmerkmale

Eine Fallstudie eines Unternehmens in der Unterhaltungselektronikindustrie [2] ist in Abbildung 1 als Beispiel dafür zusammengefasst, "Wie Gutes aussieht". Sie verkörpert einige der Schlüsselmerkmale, die im vorigen Absatz umrissen wurden.

Das Unternehmen richtete seine Lieferkettenfähigkeiten (in Bezug auf Produktions-, Beschaffungs- und Logistikprozesse) nach seinen Markteinführungsstrategien aus, die durch Kundenangebote bestimmt wurden, die sich in drei Ströme oder Segmente untergliederten:

• Produkte, die nach Plan gebaut wurden
• Produkte, die auf Bestellung gefertigt wurden basierend auf vom Kunden ausgewählten Optionen
• Produkte, die frei vom Kunden konfiguriert werden können und gemäß Konfiguration gefertigt werden.

Sensing, Shaping, Collaboration

Der Nachfragemanagement-Ansatz wurde entsprechend auf die verschiedenen Ströme zugeschnitten, mit dem Schwerpunkt auf „Sensing“ in Segment eins (da die Produkte auf Lager gebaut werden), auf „Shaping“ für Segment zwei (um Kunden zu profitablen Produkten zu animieren) und auf „Collaboration“ für Segment drei (in dem Kunden und Interessenvertreter der Lieferkette "gemeinsam" nach Lösungen suchen). Die Strategie des Nachfragemanagements trieb in der Folge die Ausrichtung der internen Lieferkettenkapazitäten voran, um eine enge Passung für einen insgesamt ausgereiften S&OP-Prozess zu gewährleisten.

Die Verlagerung des Schwerpunkts des S&OP-Prozesses von einer funktionalen Ausrichtung hin zu einer wirklich funktionsübergreifenden Integration erklärt auch die Bedeutung, die in den letzten Jahren der technologischen Unterstützung beigemessen wurde, bzw. deren Fehlen. Noch bis zur Wende des vorigen Jahrzehnts gab es keine Werkzeuge, die einen durchgängigen S&OP-Prozess unterstützen konnten, und die Unternehmen mussten auf selbst entwickelte Lösungen oder Excel zurückgreifen.

Mit der Einführung der S&OP-Planungslösung von SAP und Lösungen anderer Anbieter waren Unternehmen jedoch in der Lage, die Lücke zwischen den Prozessanforderungen für einen ausgereiften S&OP-Prozess und den technologischen Fähigkeiten entlang mehrerer Dimensionen zu schließen: Verbindung von strategischen, taktischen und operativen Plänen; Verbindung von volumetrischen und wertbasierten Daten; Verbindung verschiedener Funktionen innerhalb der Organisation - besonders hervorzuheben ist hier die Integration des Finanzwesens in den Gesamtprozess.

Integrated Businss Planning IBP

Kaum waren die S&OP-Lösungen eingeführt, überstiegen die Prozessanforderungen mit dem Beginn der digitalen Revolution die Möglichkeiten der Planungstechnologien. Zunehmend versuchen Unternehmen, ihren Reifegrad weiter zu steigern, indem sie die horizontale Integration auf die Märkte sowohl auf der Kauf- als auch auf der Verkaufsseite ausdehnen und die Nachfrage durch den Einsatz neuer Innovationen in digitalen Technologien orchestrieren.
Die Veränderungen sind bedeutend genug, um einen neuen Begriff "Integrierte Unternehmensplanung" (Integrated Business Planning) gerechtfertigt zu haben, der die Richtung zu sein scheint, in die S&OP in absehbarer Zukunft gehen wird - sowohl aus der Perspektive der Prozessreife als auch aus der Perspektive der Technologiefähigkeit.

Mehr zu den technologischen Lösungen für ein "Integrierte Unternehmensplanung" finden Sie auf unserer Seite „SCM Lösungen“ und dort insbesondere unter „SAP IBP“.

[1] Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi, E. (2008), Designing and managing the supply chain: Concepts, strategies, and case studies /  David Simchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Simchi-Levi, McGraw-Hill/Irwin series operations and decision sciences, 3rd ed., McGraw-Hill/Irwin, Boston, MA, London.

[2] Stank, T., 2016. Integrating Sales And Operations To Create Higher Value For Customers. [online] MIT Sloan Management Review. Available at: <https://sloanreview.mit.edu/article/integrating-sales-and-operations-to-create-higher-value-for-customers/> [Accessed 11 May 2020].

[3] Stank, T., 2016. Integrating Sales And Operations To Create Higher Value For Customers. [online] MIT Sloan Management Review. Available at: <https://sloanreview.mit.edu/article/integrating-sales-and-operations-to-create-higher-value-for-customers/> [Accessed 11 May 2020].